Kepemimpinan Visioner | Kharismatik dan Teori Atribusi

09:53
Makalah Kepemimpinan Visioner, Kharismatik dan Teori Atribusi  dalam Kepemimpinan
Oleh
Bayu S Gunawan, Out Chanthea dan Yohanes Emanuel Toby 


BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Keberhasilan masa kini dan pada masa yang akan datang organisasi tidak bisa dilepaskan dari pemimpin. Dalam konteks perjalanan dan eksistensi organisasi, pemimpin bisa diibaratkan sebagai pemegang kemudi yang menentukan arah dan tujuan organisasi sekaligus eksistensinya pada masa yang akan datang.

Organisasi sebagai wadah merupakan tempat berkumpulnya individu-individu yang secara bersama-sama bekerja untuk mencapai visi, misi dan tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Tugas mengarahkan organisasi, yang di dalamnya berisi manusia dengan berbagai latar belakang, karakter dan kepentingan bukan hal mudah yang harus dijalankan oleh seorang pemimpin.

Untuk mendekati, mengarahkan dan membawa organisasi ke tujuan akhir diperlukan pemimpin yang bisa melakukan berbagai pendekatan dengan dan melalui gaya kepemimpinan yang sesuai dengan konteks dan kondisi organisasi yang dipimpinnya. Kemampuan pemimpin untuk mendekati organisasinya dengan gaya kepemimpinan tertentu akan mengarahkan untuk bisa mencapai visi, misi dan tujuan organisasi.

1.2 Rumusan Masalah
Masalah yang hendak dibahas dalam makalah ini dirumuskan sebagai berikut:
1. Bagaimana kepemimpinan visioner?
2. Bagaimana kepemimpinan karismatik?
3. Bagaimana teori dan kepemimpinan atribusi?

1.3. Tujuan
Pembahasan makalah ini dimaksudkan untuk:
1. Mengetahui kepemimpinan visioner
2. Mengetahui kepemimpinan karismatik
3. Mengetahui teori dan kepemimpinan atribusi


BAB II
PEMBAHASAN

Jenis atau tipe kepemimpinan, organisasi dan perilaku organisasi adalah hal yang tidak bisa dipisahkan. Tipe kepemimpinan adalah gaya yang dipakai oleh seorang pemimpin untuk, tidak hanya, mengendalikan organisasi tetapi juga menginspirasi dan menciptkan kultur organisasi di organisasi yang dipimpinnya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sekaligus menjaga keberlangsungan organisasi pada masa yang akan datang.

Oleh karena itu, pada bagian ini secara berututan dibahasa mengenai (teori) kepemimpinan visioner, kepemimpinan kharismatik dan teori atribusi dalam kepemimpinan serta aplikasi dari masing-masing teori di lingkup organisasi.

2.1 Kepemimpinan Visioner

Kepemimpinan visioner sangat diperlukan untuk memajukan sebuah organisasi. dalam dunia pendidikan, khususnya dalam konteks school based management kepemimpinan tipe ini sangatlah diperlukan. Bukan hanya diperlukan, kepemimpinan visioner sangat relevan dan didambakan untuk meningkatkan kualitas pendidikan.

Kepemimpinan visioner bisa dipahami sebagai pola kepemimpinan yang ditujukan untuk memberi arti pada kerja dan usaha yang perlu dilakukan bersama-sama oleh para anggota perusahaan dengan memberi arahan dan makna pada kerja dan usaha yang dilakukan berdasarkan visi yang jelas (Kertanegara, 2003 dalam Suprayitno, 2007).

Selain mengandung unsur kemampuan untuk memberi makna atau arti pada kerja dan usaha bawahan dengan memberikan arahan, seorang pemimpin yang visioner haruslah seorang yang bisa menjadi agen perubahan yang unggul dan menjadi penentu arah organisasi yang memahami prioritas, menjadi pelatih yang professional, serta dapat membimbing bawahannya untuk bisa bekerja secara professional seperti yang diharapakan.

Untuk bisa menjadikan organisasi dan seluruh elemen yang ada di dalamnya bisa bekerja secara maksimal sesuai dengan yang diharapakan, maka seorang pemimpin yang visioner dituntut untuk mampu menjalankan empat peran. Nanus (1992, dalam Suprayitno, 2007:6) mengungkapkan keempat peran yang harus bisa dijalankan oleh seorang pemimpin yang visioner adalah:

1. Peran penentu arah (direction setter). Peran ini adalah peran dimana seorang pemimpin menyajikan sauatu visi, meyakinkan gambaran atau target untuk suatu organisasi, guna diraih pada masa depan, dengan melibatkan orang-orang yang ada dalam organisasi. Sebagai penentu arah, pemimpin harus bisa menyampaikan visi, mengomunikasikannya, memotivasi pekerja dan rekan,serta meyakinkan orang bahwa apa yang dilakukan adalah hal yang benar, dan mendukung partisipasi pada seluruh tingkat dan pada seluruh tahap usaha menuju masa depan.

2. Agen perubahan (agent of change). Peran ini adalah peran penting kedua. Pemimpin yang efektif harus mampu secara konstan menyesuaikan organisasi untuk bisa beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di lingkungan luar baik perubahan dalam bidang ekonimi, sosial, teknologi dan politik yang sifatnya dinamis. Selain itu, dengan mengacu kepada perubahan-perubahan yang selalu terjadi, poemimpin harus mampu berpikir dalam kerangka waktu masa depan mengenai perubahan potensial dan yang dapat diubah.

3. Juru bicara (spokeperson). Pemimpin sebagai juru bicara visi harus mengomunikasikan suatu pesan yang mengikat semua orang untuk melibatkan diri dan menyentuh visi organisasi baik secara internal dan eksternal. Efektivitas pemimpin pada tataran ini sangat ditentukan oleh kecakapannya untuk mengetahui dan menghargai segala bentuk komunikasi yang ada kemudian mendayagunakannya untuk menjelaskan dan membangun dukungan bagi visi masa depan organisasi.

4. Pelatih (coach). Pemimpin visioner yang efektif harus bisa menjadi pelatih yang baik. Artinya, pemimpin harus menggunakan kerjasama kelompok untuk mencapai visi yang telah dikemukakan dan mengoptimalkan kemampuan seluruh “pemain” untuk bekerjasama, mengoordinir aktivitas atau usaha para “pemain”, untuk mencapai “kemenangan” atau mencapai visi organisasi. sebagai pelatih, pemimpin harus bisa membuat dan menjaga supaya semua “pemainnya” bisa fokus untuk merealisasikan visi dengan memberikan pengarahan, membarikan harapan dan membangun kepercayaan di antara pemain yang penting bagi organisasi dan visinya untuk masa depan.

Efektifitas peran seorang pemimpin visioner bisa dijalankan secara maksimal apabila ia memiliki kompetensi. Mengenai kompetensi, Nanus (1992 dalam Suprayitno, 2007:5) menyatakan empat kompetensi yang harus dimiliki pemimpin visioner. Yang pertama adalah kemampuan untuk berkomunikasi secara efektif dengan manajer dan karyawan lainnya dalam organisasi.

Kemampuan memahami lingkungan luar dan bereksi secara cepat terhadap potensi ancaman dan peluang adalah kompetensi kedua yang wajib dimiliki oleh pemimpin yang visioner. Dalam kemampuan bereaksi ini tercakup komponen bisa melakukan relasi secara cakap dengan orang-orang kunci di luar organisasi yang memiliki pengaruh signifikan terhadap organisasi.

Kompetensi ketiga adalah kemampuan pemimpin untuk membentuk dan memengaruhi praktik organisasi, prosedur, produk, dan jasa. Dalam konteks ini pemimpin harus terlibat untuk menghasilkan dan memertahankan kesempurnaan pelayanan, sembari memersiapkan dan memandu jalannya organisasi untuk mencapai visi yang telah ditetapkan.

Kompetensi yang terakhir adalah kemampuan untuk mengembangkan ceruk guna mengantisipasi masa depan. Yang dimaksud dengan ceruk adalah sebuah bentuk imajinatif, yang didasarkan pada kemampuan data untuk mengakses kebutuhan masa depan konsumen, teknologi dan lain sebagainya. Ini termasuk kemampuan untuk mengatur sumberdaya organisasi guna memersiapkan diri menghadapi kemunculan kebutuhan dan perubahan.

Berbeda dari Nanus (1992) yang hanya menyajikan empat kompetensi yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin visioner, Brown (dalam Ardi, 2011) mengemukakan sepuluh kompetensi berikut ini:
  1. Visualizing. Pemimpin visioner mempunyai gambaran yang jelas tentang apa yang hendak dicapai dan mempunyai gambaran yang jelas kapan hal itu akan dapat dicapai.
  2. Futuristic Thinking. Pemimpin visioner tidak hanya memikirkan di mana posisi bisnis pada saat ini, tetapi lebih memikirkan di mana posisi yang diinginkan pada masa yang akan datang.
  3. Showing Foresight. Pemimpin visioner adalah perencana yang dapat memperkirakan masa depan. Dalam membuat rencana tidak hanya mempertimbangkan apa yang ingin dilakukan, tetapi mempertimbangkan teknologi, prosedur, organisasi dan faktor lain yang mungkin dapat mempengaruhi rencana.
  4. Proactive Planning. Pemimpin visioner menetapkan sasaran dan strategi yang spesifik untuk mencapai sasaran tersebut. Pemimpin visioner mampu mengantisipasi atau mempertimbangkan rintangan potensial dan mengembangkan rencana darurat untuk menanggulangi rintangan itu
  5. Creative Thinking. Dalam menghadapi tantangan pemimpin visioner berusaha mencari alternatif jalan keluar yang baru dengan memperhatikan isu, peluang dan masalah. Pemimpin visioner akan berkata “If it ain’t broke, BREAK IT!”.
  6. Taking Risks. Pemimpin visioner berani mengambil resiko, dan menganggap kegagalan sebagai peluang bukan kemunduran.
  7. Process alignment. Pemimpin visioner mengetahui bagaimana cara menghubungkan sasaran dirinya dengan sasaran organisasi. Ia dapat dengan segera menselaraskan tugas dan pekerjaan setiap departemen pada seluruh organisasi.
  8. Coalition building. Pemimpin visioner menyadari bahwa dalam rangka mencapai sasara dirinya, dia harus menciptakan hubungan yang harmonis baik ke dalam maupun ke luar organisasi. Dia aktif mencari peluang untuk bekerjasama dengan berbagai macam individu, departemen dan golongan tertentu.
  9. Continuous Learning. Pemimpin visioner harus mampu dengan teratur mengambil bagian dalam pelatihan dan berbagai jenis pengembanganlainnya, baik di dalam maupun di luar organisasi. Pemimpin visioner mampu menguji setiap interaksi, negatif atau positif, sehingga mampu mempelajari situasi. Pemimpin visioner mampu mengejar peluang untuk bekerjasama dan mengambil bagian dalam proyek yang dapat memperluas pengetahuan, memberikan tantangan berpikir dan mengembangkan imajinasi.
  10. Embracing Change. Pemimpin visioner mengetahui bahwa perubahan adalah suatu bagian yang penting bagi pertumbuhan dan pengembangan. Ketika ditemukan perubahan yang tidak diinginkan atau tidak diantisipasi, pemimpin visioner dengan aktif menyelidiki jalan yang dapat memberikan manfaat pada perubahan tersebut.
Dari kompetensi-kompetensi yang dikemukakan diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan visioner adalah kepemimpinan yang kerja pokoknya difokuskan pada rekayasa masa depan yang penuh tantangan dan ditandai oleh kemampuan dalam membuat perencanaan yang jelas sehingga dari rumusan visinya akan tergambar sasaran yang hendak dicapai dari pengembangan lembaga yang dipimpinnya. Dalam konteks kepemimpinan pendidikan, penentuan sasaran dari rumusan visi tersebut dikenal dengan sasaran bidang hasil pokok. Di samping itu, kemampuan visioner pemimpin dimaknai sebagai kemampuan untuk mencipta, merumuskan, mengomunikasikan, mensosialisasikan/mentransformasikan dan mengimplementasikan pemikiran-pemikiran ideal yang berasal dari dirinya atau sebagai hasil interaksi sosial diantara anggota organisasi dan pemangku kepentingan (stakeholders) yang diyakini sebagai cita-cita organisasi pada masa yang akan datang yang harus diraih atau diwujudkan melalui semua personel (Kuntho, 2011).


2.2. Kepemimpinan Visioner Ala Ki Hajar Dewantara

Konsep kepemimpinan visioner ala Ki Hajar Dewantara, Bapak Pendidikan Indonesia, menarik sangat menarik. Melalui konsepnya Ing ngarso sungtulodo, Ing madyo mangun karso, Tut wuri handayani (yang di depan member teladan, yang di tengah menciptakan peluang untuk berprakarsa, dan yang di belakang memberi dorongan) mampu memerbarui konsep kepemimpinan visioner dan menghapus konsep-konsep yang salah terkait kepemimpinan.

Konsep-konsep keliru yang diperbarui oleh Ki Hajar Dewantara melalui semboyan ing ngarso sung tuladha, ing madya mangun karsa, tut wuri handayani adalah pemahaman bahwa pemimpin harus sepenuhnya demokratis terhadap keinginan rakyatnya; pemimpinn harus selalu memiliki jabatan pemimpin; dan konsep bahwa pemimpin harus dikenal sebagai pemimpin (Sianipar, 2010).

Melalui semboyan ing ngarso sung tuladha, Ki Hajar mengajarkan bahwa seorang pemimpin harus menjadi conth dan panutan bagi para pengikutnya. Namu kenyataannya, dalam berbagai kasus, justru hal ini tidak tercapai. Pemimpin banyak tidak bisa menjadi panutan bagi pengikutnya. Dalam konteks kepemimpinan visioner, pemimpin harus mampu melakukan prinsip greater good dengan berani berkorban (untuk sementara) guna mencapai hasil yang lebih baik. Pemimpin tidak hanya berani menuntut pengikutnya untuk berkorban tetapi dia sendiri harus melakukannya.

Ing madya mangun karso yang artinya yang di tengah menciptakan peluang untuk berprakarsa. Dalam konteks kepemimpinan visioner, semboyan ini dioperasionalkan dalam wujud konsep bahwa pemimpin tidak selamanya harus memiliki suatu jabatan kepemimpinan. Perspektif semboyan ini adalah ketika sesorang tidak memiliki jabatan atau validitas sebagai pemimpin, ia memiliki keleluasaan untuk memimpin. Namun demikian, operasionalisasi konsep ini bukan tanpa kendala. Pertanyaan yang bisa muncul adalah, apakah seseorang yang tidak memiliki validitas sebagai pemimpin bisa dianggap pemimpin dan dijadikan panutan bagi orang banyak?

Slogan yang terakhir adalah tut wuri handayani. Yang di belakang memberikan dorongan. Ini adalah esensi penting dari seorang pemimpin visioner. Pemimpin visioner harus mengerti bahwa ada kalanya tidak memimpin sama sekali justru merupakan tindakan memimpin. Dalam konteks semacam ini, yang perlu dipersiapkan adalah pengikut, bukan pemimpin. Apakah pengikut bisa menerima dorongan yang diberikan oleh seorang pemimpin yang tidak memimpin? Dalam kasus semacam inilah kedewasaan dan kematangan individu dan organisasi bisa diketahui. Apakah dorongan dilakukan karena faktor otoritas dan kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin. Atau, apakah pengikut bisa dan mau menerima dorongan ketika seorang pemimpin tidak sedang menjalankan tampuk kepemimpinannya?

Tut wuri handayani sejatinya jauh lebih dalam dari sekedar memberikan kesempatan kepada orang lain untuk menjadi ketua atau pemimpin (Sianipar, 2010). Tafsiran mendalam tut wuri handayani dalam makna kepemimpinan adalah bahwa untuk menjadi pemimpin, kita tidak perlu pengakuan orang lain bahwa kita adalah pemimpin.

Semboyan Ki Hajar Dewantara kalau dilebur dalam konsep kepemimpinan akan menghasilkan konsep kepemimpinan visioner yang ideal karena di dalamnya tercakup pemimpin yang berani dan rela berkorban karena memiliki visi yang baik untuk orang yang dipimpinnya dan tidak gila jabatan.

Harus diakui bahwa, tidak mudah untuk mewujudkan dan mengoperasionalisaskan konsep kepemimpinan visioner ala Ki Hajar Dewantara yang akarnya tertanam kuat dan dalam dalam budaya bangsa Indonesia. Diperlukan lebih dari sekedar pengetahuan untuk bisa mengaplikasikan konsep ini. Namun demikian, konsep ini tidak mustahil untuk dilakukan manakala kita memiliki tekad dan pandangan jauh ke depan sebagai seorang pemimpin visioner dalam arti yang sesungguhnya.


2.2 Kepemimpinan Kharismatik

Teori kepemimpinan kharismatik pertama kali diusung oleh Max Weber. Kharismatik berasal dari kata “kairismos”, dalam bahasa Yunani memiliki makna seseorang yang terberkati dan terinspirasi secara agung; juga diartikan sebagai hadiah yang diberikan oleh para dewa kepada seseorang. Artinya seseorang dikatakan karismatik apabila orang tersebut memiliki berkat atau talenta yang banyak memikat para pengikutnya secara luar biasa. Max Weber, mendefinisikan karisma (yang berasal dari bahasa Yunani yang berarti “anugerah”) sebagai “suatu sifat tertentu dari seseorang, yang membedakan mereka dari orang kebanyakan dan biasanya dipandang sebagai kemampuan atau kualitas supernatural, manusia super, atau paling tidak daya-daya istimewa. Kemampuan-kemampuan ini tidak dimiliki oleh orang biasa, tetapi dianggap sebagai kekuatan yang bersumber dari yang Ilahi, dan berdasarkan hal ini seseorang kemudian dianggap sebagai seorang pemimpin (Yukl, 2001; Sashkin, 2003). Weber berpendapat bahwa kepemimpinan karismatik merupakan salah satu jenis otoritas yang ideal.

Menurut Weber seorang pemimpin kharismatik muncul pada saat terjadi suatu krisis sosial, di mana sang pemimpin muncul dengan sebuah visi radikal yang menawarkan sebuah solusi untuk mengatasi krisis tersebut. Sang Pemimpin menarik pengikutnya yang percaya pada visi yang diusungnya secara luar biasa sehingga para pengikutnya percaya bahwa orang yang memimpin mereka adalah orang yang luar bisasa “yang memiliki sesuatu” yang berbeda dari orang kebanyakan. Kepercayaan itu sungguh mendarahdaging sehingga apapun yang dikatakan pemimpin tersebut dipandang sebagai suatu amanah yang harus dijalankan. Jadi pemimpin karismatik adalah seorang pemimpin yang memiliki daya tarik personalitas yang luar biasa yang mampu mengendalikan pikiran, kemauan, jiwa, dan raga dari para pengikutnya. Kepemimpinan karismatik tidak mengandalkan otoritas dan eksternal power tetapi menggunakan daya tarik personalitas. Karena tidak menggunakan power dan otoritas maka pemimpin karismatik umumnya adalah pimpinan lembaga informal.

Robert House kemudian mengembangkan pemikiran Weber dengan menyusun teori-teori ilmiah mengenai kepemimpinan karimatik ini pada tahun 1977. Menurut House, seorang pemimpin kharismatik haruslah memilki kriteria sebagai seorang yang tinggi tingkat kepercayaan dirinya, kuat keyakinan dan idealismenya serta mampu mempengaruhi orang lain (Robbins, 1994). Selain itu dirinya haruslah mampu berkomunikasi secara persuasif dan memotivasi para bawahannya. Teori kepemimpinan karismatik dari House menekankan kepada identifikasi pribadi, pembangkitan motivasi oleh pemimpin dan pengaruh pemimpin terhadap tujuan-tujuan dan rasa percaya diri para pengikut. Teori atribusi tentang karisma (Conger dan Kanungo) lebih menekankan kepada identifikasi pribadi sebagai proses utama mempengaruhi dan internalisasi sebagai proses sekunder. Teori konsep diri sendiri menekankan internalisasi nilai, identifikasi sosial dan pengaruh pimpinan terhadap kemampuan diri dengan hanya memberi peran yang sedikit terhadap identifikasi pribadi. Sementara itu, teori penularan sosial menjelaskan bahwa perilaku para pengikut dipengaruhi oleh pemimpin tersebut mungkin melalui identifikasi pribadi dan para pengikut lainnya dipengaruhi melalui proses penularan sosial. Pada sisi lain, penjelasan psikoanalitis tentang karisma memberikan kejelasan kepada kita bahwa pengaruh dari pemimpin berasal dari identifikasi pribadi dengan pemimpin tersebut. 


Teori Atribusi dari Kepemimpinan Kharismatik

Selain Robert House, Conger dan Kanungo (dalam Yukl, 2001) pun mengusulkan teori tentang kepemimpinan karismatik berdasarkan pada asumsi bahwa karisma merupakan sebuah fenomena yang berhubungan (atribusional). Menurut teori ini, atribusi pengikut dari kualitas karismatik bagi seorang pemimpin bersama-sama ditentukan oleh perilaku, keterampilan pemimpinnya dan aspek situasi. Ada tiga asumsi yang digunakan dalam menarik para pengikut pemimpin karismatik, yaitu: (1) daya tarik dan keanggunan merupakan modal yang dibutuhkan untuk menarik pengikut, (2) rasa percaya diri adalah kebutuhan dasar dari seorang pemimpin, dan (3) pengikut akan mengikuti orang-orang yang mereka kagumi.

Menurut teori kepemimpinan kharismatik Conger dan Kanungo dalam Robbins (2005), para pengikut terpicu pada kemampuan heroik sang pemimpin atau kemampuan yang luar biasa ketika mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu dari sang pemimpin. Dari hasil studi yang dilakukan, Conger dan Kanugo (dalam Robbins, 2005) mengidentifikasikan karakterteristik personal pemimpin kharismatik dalam empat hal penting. Antara lain: (1) Pemimpin yang memiliki visi (2) Memiliki keinginan untuk mengambil risiko demi pencapaian visi, (3) Memiliki kepekaan pada kendala-kendala lingkungan, (4) Memiliki kepekaan pada kebutuhan-kebutuhan para pengikut, (5) Menunjukkan perilaku luar bisa. Kelima karakteristik di atas dapat dijelaskan dalam hal di bawah ini:

Karakteristik-karakteristik Kunci dari Pemimpin yang Karismatik
  1. visi dan artikulasi (Vision and articulation). Memiliki visi yang dinyatakan sebagai tujuan ideal yang menganggap bahwa masa depan lebih baik daripada status quo; dan mampu mengklarifikasi pentingnya misi yang bisa dipahami orang lain.
  2. Resiko pribadi (Personal risk). Bersedia mengambil resiko pribadi yang tinggi, mengeluarkan biaya besar, dan berkorban untuk mencapi visi tersebut.
  3. Kepekaan pada Lingkungan (Environmental sensitivity). Pemimpin karismatik mampu melakukan perhitungan realitis mengenai hambatan dari lingkungan dan kebutuhan sumberdaya untuk mengupayakan terjadinya perubahan.
  4. Sensitive dengan kebutuhan bawahan (Sensitivity to follower needs). Menerima kemampuan orang lain dan bertanggungjawab atas kebutuhan dan perasaan mereka.
  5. Perilaku yang tidak konvensional (Unconventional behavior). Memiliki perilaku yang dianggap baru dan berlawanan dengan kebiasaan. Pemimpin karismatik menunjukkan perilaku (konstruktif) diluar kebiasaan dan seringkali menentang norma (destruktif) yang mengakar dalam masyarakat, tetapi untuk perubahan ke arah perbaikan, misalnya reformasi.
Hal ini dijelaskan lebih lanjut oleh Yukl (2001) tentang lima karakteristik pemimin kharismatik ini. Pertama, kharisma akan lebih mungkin dihubungkan dengan dengan pemimpin yang menyarankan sebuah visi yang bertentangan dengan status quo. Kedua, kharisma akan lebih mungkin dihubungkan dengan pemimpin yang bertindak secara tidak konvensional untuk menggapai visi. Dalam arti, pemimpin melakukan sesuatu yang mengesankan bagi para pengikut yang mengungkapkan bahwa ia adalah pemimpin yang luar biasa. Ciri yang ketiga adalah pemimpin akan lebih mungkin dipandang sebagai pemimpin yang kharismatik bila mereka melakukan pengorbanan diri, mengambil risiko pribadi dan medatangkan biaya tinggi untuk mencapai visi. Pada titik ini, kepercayaan menjadi komponen penting dari kharisma, dan pengikut lebih mempercayai pemimpin yang tidak terlalu termotivasi dengan kepentingan pribadi. Ciri yang keempat adalah pemimpin yang lebih percaya diri mengenai usulan mereka akan lebih mungkin dipandang sebagai kharismatik daripada pemimpin yang kelihatan bimbang dan ragu. Ciri kelima adalah para pengikut lebih menghubungkan kharisma dengan pemimpin yang menggunakan pembuatan visi dan daya tarik persuasif daripada dengan pemimpin yang menggunakan otoritas.

Yukl (2001) menjelaskan bahwa teori atribusi tentang karisma lebih menekankan kepada identifikasi pribadi sebagai proses utama mempengaruhi dan internalisasi sebagai proses sekunder. Proses pengaruh utama adalah identifikasi pribadi, yang pengaruhnya diperoleh dari keinginan seorang pengikut untuk menyenangkan dan meniru pemimpinnya. Di mana pmimpin kharismatik terlihat begitu luar biasa karena mereka memiliki wawasan strategis, pendirian yang kuat, keyakinan diri, perilaku yang tidak konvensional dan energi yang dinamis, bahwa bawahan mengidolakan pemimipin mereka dan ingin menjadi seperti mereka. Pengaruh dari seorang pemimpin kharismatik juga disebabkan oleh internalisasi nilai dan keyakinan baru oleh para pengikut. Conger (1989, dalam Yukl, 2001) menenkan bahwa penting bagi pengikut untuk mengambil sikap dan keyakinan pemimpin tentang pekerjaan daripada hanya meniru aspek buatan dari perilaku pemimpin seperti perangai, gerak tubuh, dan pola bicara. Seorang pemimpin yang kharismatik menyatakan visi yang memberikan inspirasi berfungsi sebagai sebuah sumber motivasi instrinsik untuk menjalankan misi organisasi.

Robbins (2005) menyebutkan ada empat tahap dalam proses mempengaruhi yang dilakukan oleh seorang pemimpin kharismatik. Tahap pertama adalah pernyataan visi sang pemimpin. Visi (vision) adalah strategi jangka panjang untuk mencapai tujuan atau serangkaian tujuan. Visi yang dikemukakan sang pemimpin kharismatik memberi nuansa kontinuitas bagi para pengikut di mana ia berusaha menghubungkan keadaan saat ini dengan masa depan yang lebih baik bagi organisasi. Pada tahap kedua, setelah visi dan misi ditetapkan sang pemimpin kemudian mengkomunikasikan ekspektasi kinerja yang tinggi dengan keyakinan bahwa para pengikutnya mampu mencapai visi yang diungkapkan. Efek dari keyakinan ini membuat para pengikut semakin percaya diri.

Setelah sang pemimpin mengkomunikasikan ekspektasinya, pada tahap ketiga, pemimpin kharismatik menyatakannya melalui kata-kata dan tindakan, seperangkat nilai yang baru, dan melalui perilakunya, memberikan teladan untuk ditiru para pengikutnya. Sebuah visi harus ada pernyataan visi-nya (vision statement), yaitu pernyataan formal visi atau misi organisasi dalam tindakan. Pemimpin yang karismatik bisa menggunakan pernyataan visi untuk menanamkan tujuan dan sasaran ke benak para pengikutnya. Pada akhirnya, pada tahap keempat, pemimpin karismatik melibatkan dirinya secara emosional dan acap kali berperilaku yang tidak biasa untuk menunjukkan keberanian dan pendiriannya atas visi yang telah ditetapkan. Terjadilah penularan emosional dalam diri pemimpin yang karismatik yang “ditangkap” oleh para pengikutnya.

Teori kepemimpinan karismatik juga dikembangkan oleh Samir, House dan Arthur berdasarkan konsep diri. Teori tersebut dibangun atas teori kepemimpinan karismatik yang sebelumnya sudah dikembangkan oleh House. Beberapa indikator tentang karisma masih tetap sama, termasuk afeksi para pengikut terhadap pemimpin, keterlibatan emosional dalam misi kelompok atau organisasi, keyakinan bahwa para pemimpin tersebut dapat member kontribusi terhadap keberhasilan misi, serta komitmen terhadap tujuan-tujuan kinerja yang tinggi. Namun demikian, dalam teori yang baru tersebut para pemimpin karismatik menghidupkan sejumlah proses motivasional yang sebelumnya tidak dimasukkan ke dalam teori tersebut oleh House.


Teori Konsep Diri dari Kepemimpinan Kharismatik

Shamir et.al (dalam Yukl, 2001) memperluas teori House dengan menggabungkan perkembangan baru dalam pemikiran tentang motivasi manusia dan gambaran lebih rinci tentang pengaruh pemimpin dan pengikut. Asumsi mereka mengenai motivasi manusia antara lain: (1) perilaku adalah ekspresi dari perasaan seseorang, nilai dan konsep diri dan juga berorientasi sasaran dan pragmatis; (2) konsep diri seseorang terdiri dari hierarki identitas dan nilai sosial; (3) orang secara intrinsik termotivasi untuk memperkuat dan mempertahankan kepercayaan diri dan nilai diri mereka, dan (4) orang secara intrinsik termotivasi untuk memelihara konsistensi di antara berbagai komponen dari konsep diri mereka dan antara konsep diri mereka dengan perilaku.

Teori konsep diri dari kepemimpinan kharismatik menjelaskan bahwa indikator kharisma terlihat dari hubungan antara pemimpin dan pengikut. Seorang pemimpin kharismatik memiliki pengaruh yang dalam dan tidak biasa pada pengikut-pengikutnya. Para pengikut selalu merasa bahwa apa yang diyakini oleh pemimpin itu benar adanya dan mereka akan berusaha untuk mematuhinya, ada kasih sayang kepada pemimpin dan secara emosional terlibat dalam misi kelompok atau oraganisasi serta memilki sasaran kinerja yang tinggi.

Ciri dan perilaku pemimpin juga menjadi penentu penting dari pemimpin kharismatik. Menurut teori konsep diri, para pemimpin kharismatik lebih besar kemungkinannya untuk memiliki kebutuhan yang kuat akan kekuasaan, keyakinan diri yang tinggi dan pendirian kuat dalam keyakinan dan idealisme mereka sendiri. Beberapa ciri dan perilaku penting dari pemimpin kharismatik dalam memperngaruhi sikap dan perilaku pengikut adalah (1) menyampaikan visi yang menarik; (2) menggunakan bentuk komunikasi yang kuat dan ekspresif saat menyampaikan visi; (3) mengambil risiko pribadi dan membuat pengorbanan diri untuk mencapai visi; (4) menyampaikan harapan (ekspektasi) yang tinggi; (5) memperlihatkan keyakinan akan pengikut; (6) pembuatan model peran dari perilaku yang konsisten dengan visi; (7) mengelola kesan pengikut akan pemimpin; (8) membangun identifikasi dengan kelompok atau organisasi dan (9) memberikan kewenangan kepada pengikut.

Proses pengaruh yang mempengaruhi perilaku sosial dalam kepemimpinan karismatik teridiri atas identifikasi pribadi, identifikasi sosial, internasiliasi dan kemampuan diri sendiri. Pertama, identifikasi pribadi (personal identification), identifikasi pribadi merupakan sebuah proses mempengaruhi yang dyadic yang terjadi pada beberapa orang pengikut namun tidak pada yang lainnya. Proses ini akan paling banyak terjadi pada para pengikut yang mempunyai rasa harga diri rendah, identitas diri rendah, dan kebutuhan yang tinggi untuk menggantungkan diri kepada tokoh-tokoh yang berkuasa. Shamir dan kawan-kawan mengakui bahwa identifikasi pribadi dapat terjadi pada beberapa orang pengikut dari para pemimpin karismatik, namun mereka kurang menekankan pada penjelasan tersebut karena masih ada proses-proses lainnya.

Kedua, identifikasi sosial (sosial identification). Identifikasi sosial merupakan sebuah proses mempengaruhi yang menyangkut defenisi mengenai diri sendiri dalam hubungannya dengan sebuah kelompok atau kolektivitas. Para pemimpin karismatik meningkatkan identifikasi sosial dengan membuat hubungan antara konsep diri sendiri para pengikut individual dan nilai-nilai yang dirasakan bersama serta identitas-identitas kelompok. Seorang pemimpin karismatik dapat meningkatkan identifikasi sosial dengan memberi kepada kelompok sebuah identitas yang unik, yang membedakan kelompok tersebut dengan kelompok-kelompok yang lain.

Ketiga, internalisasi (internalization). Para pemimpin karismatik mempengaruhi para pengikut untuk merangkul nilai-nilai baru, namun lebih umum bagi para pemimpin karismatik untuk meningkatkan kepentingan nilai-nilai yang ada sekarang pada para pengikut dan dengan menghubungkannya dengan sasaran-sasaran tugas. Para pemimpin karismatik juga menekankan aspek-aspek simbolis dan ekspresif pekerjaan itu, yaitu membuat pekerjaan tersebut menjadi lebih berarti, mulia, heroic, dan secara moral benar. Para pemimpin karismatik tersebut juga tidak menekankan pada imbalan-imbalan ekstrinsik dalam rangka mendorong para pengikut untuk memfokuskan diri kepada inbalan-imbalan intrinsik dan meningkatkan komitmen mereka kepada sasaran-sasaran objektif.

Keempat, kemampuan diri sendiri (self-efficacy). Efikasi diri individu merupakan suatu keyakinan bahwa individu tersebut mampu dan kompeten untuk mencpai sasaran tugas yang sukar. Efikasi diri kolektif menunjuk kepada persepsi para anggota kelompok bahwa jika mereka bersama-sama, mereka akan dapat menghasilkan hal-hal yang luar biasa. Para pemimpin karismatik meningkatkan harapan dari para pengikut bahwa usaha-usaha kolektif dan individual mereka untuk melaksanakan misi kolektif, akan berhasil. Berbedea dengan teori atribusi dari kepemimpinan kharismatik, identifikasi pribadi tidak ditekankan. Dalam teori konsep diri sumber yang terpenting adalah indentifikasi sosial, internalisasi dan kemampuan diri sendiri dan kolektif.


Pemimpin karismatik: Dilahirkan atau Diciptakan

Apakah pemimpin karismatik memang terlahir dengan sifat-sifat istimewa? Atau, bisakah orang belajar menjadi pemimpin karismatik? Ada yang berpendapat bahwa seseorang dilahirkan dengan sifat-sifat yang membuat mereka karismatik. Robbins (2005) menjelaskan bahwa penelitian menunjukkan bahwa sifat-sifat individu juga terkait dengan kepemimpinan karismatik. Pemimpin yang karismatik cenderung bersifat terbuka, percaya diri, dan memiliki tekad yang kuat untuk mencapai hasil. Walaupun ada yang berpendapat demikian, bahwa kharisma merupakan sebuah anugerah namun ada juga yang beranggapan bahwa kharisma yang adalah anugerah itu juga dapat dipelajari. Sebagian besar ahli percaya seseorang juga bisa dilatih untuk menampilkan perilaku yang karismatik dan mendapat manfaat dari menjadi seorang pemimpin yang karismatik. Robbins (2005) mengatakan bahwa seseorang bisa belajar menjadi karismatik dengan mengikuti proses yang terdiri atas tiga tahap.

Pertama, seseorang perlu mengembangkan aura karisma dengan cara mempertahankan cara pandang yang optimis; menggunakan kesabaran sebagai katalis untuk menghasilkan antusiasme; dan berkomunikasi dengan keseluruhan tubuh, bukan cuma dengan kata-kata. Kedua, seseorang menarik orang lain dengan cara menciptakan ikatan yang menginspirasi orang lain tersebut untuk mengikutinya. Ketiga, seseorang menyebarkan potensi kepada para pengikutnya dengan cara menyentuh emosi mereka.


Konsekuensi dari Kepemimpinan Kharismatik

Dari studi mengenai kepemimpinan historis mengungkapkan bahwa ada kharismatik yang positif dan negatif. Sebuah pendekatan yang lebih baik untuk membedakan antara kharismatik yang positif dan negatif adalah dalam hal nilai kepribadian mereka (House & Howell, 1992; Howell, 1988; Musser, 1987, dalam Yukl, 2001). Tidak semua pemimpin yang karismatik selalu bekerja demi kepentingan organisasinya. Banyak dari pemimpin ini menggunakan kekuasaan mereka untuk membangun perusahaan sesuai dengan citra mereka sendiri. Mereka sering kali mencampuradukkan batas-batas kepentingan pribadi dengan kepentingan organisasi. Hal yang paling buruk, karisma yang egois ini membuat si pemimpin menempatkan kepentingan dan tujuan-tujuan pribadi di atas tujuan organsisai (Sashkin, 2003). Mereka tidak suka dikritik, dikelilingi oleh orang-orang yang senantiasa patuh dan memiliki sifat “asal bapak senang” dan menciptakan iklim yang membuat orang takut mempertanyakan atau menantang si “raja” atau “ratu” bila si pemimpin melakukan kesalahan (Robbins, 2005).

Yukl (2001) menjelaskan bahwa kharismatik negatif memiliki orientasi kekuasaan secara pribadi. Pada sisi ini, mereka (pemimpin kharismatik) lebih menekankan pengaruh pada identifikasi diri ketimbang internaliasi. Dan secara sengaja beusaha untuk lebih menanmkan kesetiaan kepada diri mereka sendiri daripada idealisme yang harus digapai. Pemimpin kharismatik menggunakan daya tarik ideologis tapi hanya untuk memperoleh kekuasaan, di mana setelahnya ideologi itu diubah secara sembarangan sesuai dengan sasaran pribadi sang pemimpin. Sang pemimpin kharismatik berusah untuk mendominasi dan menaklukan pengikut dengan membuat mereka tetap lemah dan bergantung pada pemimpin. Selain itu, otoritas pengambilan keputusan berpusat pada sang pemimpin, minus penghargaan kepada pengikut dan menggunakan hukuman untuk memanipulasi pengikut. Informasi dibatasi demi memelihara pencitraan diri sekaligus pembenaran diri dari segala kesalahan dan membesar-besarkan ancaman eksternal kepada organisasi. Perilaku negatif ini mencerminkan perhatian yang lebih besar pada pemujaan diri dan memelihara kekuasaan daripada mengusahakan kesejahteraan pengikut.

Berbeda dengan kharismatik yang negatif, kharismatik positif memiliki orientasi kekuasaan sosial. Pemimpin kharismatik lebih menekankan internalisasi dari nilai-nilai daripada identifikasi pribadi. Mereka berusaha untuk menanamkan kesetiaan kepada ideologi lebih daripada kesetiaan kepada diri sendiri. Sedangkan otoritas didelegasikan hingga batas yang cukup besar, informasi dibagikan secara terbuka, mendorong partisipasi dalam pengambilan keputusan dan penghargaan digunakan untuk menguatkan perilaku yang konsisten dengan misi dan sasaran dari organisasi. Hasilnya adalah kepemimpinan mereka akan menguntungkan bagi pengikut walaupun konsekuensi yang mendukung tidak dapat dihindari jika strategi yang didorong oleh pemimpin tidak tepat.


Sisi Gelap dari Kharisma

Optimisme dan keyakinan diri amat penting untuk mempengaruihi orang lain agar mendukung visi dari pemimpin, tetapi optimisme yang berlebihan akan menyulitkan sang pemimpin untuk mengenali kekurangan dalam visi itu. Pengalaman akan keberhasilan dan pemujaan bawahan dapat mengakibatkan pemimpin percaya bahwa penilaiannya tidak bisa salah. Dalam pencarian yang tekun untuk mencapai visi itu, seorang pemimpin kharismatik dapat mengabaikan dan menolak bukti bahwa visinya tidak realistis dan mengarah pada kegagalan. Dan para pemimpin yang percaya akan pemimpin itu akan terhalang untuk menunjukkan kekurangan atau menyajikan perbaikan.

Di pihak lain, perilaku impulsive dan tidak konvensional yang yang yang menyebabkan beberapa orang memandang seorang pemimpin yang kharismatik akan tersinggung dan melawan orang lain yang memandang perilaku itu sebagai hal yang mengganggu dan tidak tepat. Pendirian yang kuat dari pemimpin terhadap ideology yang tidak tradisional akan mengasingkan orang yang tetap teguh pada cara-cara tradisional dalam melakukan berbagai hal. Konsekuensi dari kharisma yang negatif dapat diringkaskan dalam tabel berikut:

Beberapa Konsekuensi Negatif dari Pemimpin Kharismatik

• Keinginan akan penerimaan oleh pemimpin menghambat kecaman dari pengikut
• Pemujaan oleh pengikut menciptkan khayalan akan tidak dapat berbuat kesalahan
• Keyakinan dan optimisme yang berlebihan membutakan pemimpin dari bahaya nyata
• Penolakan akan masalah dan kegagalan mengurangi pembelajaran organisasi
• Proyek risiko yang terlalu besar akan besar kemungkinannya utnuk gagal
• Mengambil pujian sepenuhnya atas keberhasilan akan mengasingkan beberapa pengikut yang penting
• Perilaku impulsif yang tidak tradisional menciptakan musuh dan juga orang-orang yang percaya
• Kebergantungan kepada pemimpin akan menghambat penerus yang kompeten
• Kegagalan untuk mengembangkan penerus menciptakan krisis kepemimpinan pada akhirnya

Sumber, GaryYukl. 2001. Kepemimpinan dalam Organisasi. Terjemahan Budi Supriyanto. 2010. Jakarta: Indeks.


Sisi Terang dari Kharisma

Kharisma juga memiliki sisi yang terang. Oleh Yukl (2001) sisi terang dari kharisma atau pengaruh dari kharisma posotif antara lain disebutkan bahwa para pengikut akan jauh lebih baik bila bersama dengan pemimpin kharismatik yang positif ketimbang pemimpin kharismatik yang negatif. Bersama pemimpin kharismatik positif, para pengikut memiliki potensi mengalami pertumbuhan psikologis dan perkembangan kemampuan mereka dan organisasi akan lebih dapat beradaptasi terhadap sebuah lingkungan yang dinamis, bermusuhan dan kompetitif. Pemimpin yang kharismatik positif biasanya mampu menciptakan ssebuah budaya yang “berorientasi keberhasilan” (Harrison, 1987 dalam Yukl, 2010), “sistem kinerja yang tinggi” (Vail, 1978 dalam Yukl, 2010). Di sini, dapat dikatakan bahwa organisasi telah memahami misi yang mewujudkan nilai-nilai sosial dan bukan hanya keuntungan atau pertumbuhan, para anggota dari semua tingkatan juga diberikan kewenangan untuk membuat putusan penting bagaimana menerapkan strategis dan melakukan pekerjaan mereka, komunikasinya terbuka dan informasi dibagikan, dan struktur dan sistem organisasi mendukung misinya.



2.3 Teori Atribusi dan Aplikasinya

2.3.1 Teori Atribusi

Teori atribusi yang merupakan cabang dari ilmu psikologi, khususnya psikologi sosial yang pada akhirnya masuk dalam ranah organisasi, khususnya perilaku organisasi pertama kali diperkenalkan oleh Fritz Heider pada 1958 (Bana, 2010) dan kemudian dikembangkan lebih jauh oleh Harold Kelley pada 1972-1973. Teori atribusi yang paling terkenal adalah yang dikembangkan oleh Kelley.

Kelley (1967: 193 dalam Gibson, 1992:367) menekankan bahwa teori atribusi terutama menyangkut proses kognitif dimana seseorang mengartikan perilaku sebagai disebabkan oleh (atau diatribusikan dengan) petunjuk tertentu dalam lingkungan yang relevan. Penekanan teori ini adalah pada “mengapa” bukan apa, yang membuat perilaku tertentu terjadi. Yang dibidik adalah alasan sebuah perilaku terjadi.

Bagaimana posisi pemimpin dalam teori ini? Berkenaan dengan posisi pemimpin, Green dan Mitchell (1979 dalam Miner, 2005) menjelaskan bahwa pemimpin, pada dasarnya, adalah seorang pengolah informasi (information processor) dimana atribusi-atribusi kausal yang tidak dibuat-buat berperan sebagai penengah antara perilaku bawahan (subordinates) dan perilaku pemimpin.

Pemimpin sebagai pengolah informasi bertugas untuk mencari berbagai petunjuk yang sifatnya informatif yang menjelaskan alasan terjadinya sesuatu (perilaku). Dari petunjuk yang diperolehnya, pemimpin selanjutnya mencoba menata penjelasan kausal sebagai pedoman bagi perilaku kepemimpinannya (Gibson, 1992: 366).

Dalam konteks ketribusian, tugas utama pemimpin adalah mengategorikan penyebab perilaku pengikut atau bawahan ke dalam tiga dimensi sumber: orang, kesatuan (entity), atau keadaan di sekitar yang mengelilingi sebuah peristiwa (context). Penyebab (cause) dari sebuah peristiwa/kejadian, dalam hal ini perilaku bawahan, sangat beragam baik selama dan setelah peristiwa itu terjadi, bukannya bersifat tetap/stabil—prinsip kovariasi. Ada tiga informasi yang harus diperoleh oleh pemimpin berkaitan dengan perilaku (seorang) pengikut ketika pemimpin membentuk atribusi tentang kekhususan (distinctiveness), konsistensi (consistency) dan consensus (consensus). Ketiga informasi ini diperoleh dalam konteks proses-proses atribusi dalam interaksi antara pemimpin dengan yang dipimpin.

Informasi tentang kekhususan bisa digali dengan mengajukan pertanyaan,”Apakah perilaku ini terjadi hanya dalam tugas tersebut tetapi tidak terjadi dalam tugas yang lain? Selanjutnya, konsistensi digali melalui pertanyaan,”Seberapa sering perilaku itu terjadi? dan yang terakhir, mengenai consensus, pemimpin bisa mengajukan pertanyaan penggali,”Apakah perilaku itu hanya dilakukan oleh seseorang tertentu saja, atau, apakah orang lain yang ada di dalam organisasi juga menunjukkan dan melakukan perilaku yang sama? Kepemimpinan atribusi mengacu kepada model berikut ini:

Model Dasar Atribusi

Model Dasar Atribusi

Source: Green and Mitchell (1979, 450). Copyright © 1979 Academic Press. Reprinted with permission

Diagram model dasar atribusi yang dikemukakan oleh Green dan Mitchell (1979 dalam Miner, 2005) menggambarkan delapan hal terkait pemimpin dalam konteks atribusi dalam kepemimpinan. Kedelapan hal tersebut merupakan kontribusi pokok (essensial) teori atribusi dalam teori kepemimpinan secara umum. Delapan kontribusi tersebut semuanya berhubungan dengan pemimpin. Delapan kontribusi tersebut adalah (Green dan Milne, 1979:451-52 dalam Milne, 2005):
  • Pertama, pemimpin bisa dipandang sebagai ilmuwan yang sedang dalam proses pengujian hipotesis dengan mengumpulkan informasi dan mencari penjelasan-penjelasan mengenai apa yang menyebabkan perilaku dan performansi dari anggota/orang yang dipimpin.
  • Kedua, perilaku pemimpin lebih ditentukan oleh konsistensi dan kekhususan informasi tentang performansi orang yang dipimpin daripada informasi consensus. Manakala yang digunakan adalah informasi consensus, kemungkinan terbesarnya adalah informasi consensus itu adalah consensus pribadi pemimpin, bukan konsensus kolektif.
  • Ketiga, karena pemimpin lebih cenderung menjelaskan performansi orang yang dipimpinnya dengan lebih mengacu kepada penyebab-penyebab internal bukan penyebab eksternal, maka perilaku pemimpin lebih diarahkan kepada orang yang dipimpin daripada faktor-faktor situasi. Karena orang yang dipimpin lebih cenderung menjelaskan performansinya dengan mengacu kepada penyebab-penyebab eksternal, yang berbalikan dengan penilaian pemimpin, maka perbedaan ini dan perilaku pemimpin menjadi sumber utama terjadinya konflik dan kesalahan komunikasi (miscommunication) antara pemimpin dengan orang yang dipimpin.
  • Kontribusi keempat berkaitan dengan kontrol dan stabilitas. Teori atribusi memandang latar control (locus of control) dan stabilitas merupakan dua dimensi kritis dari atribusi kausal yang menengahi/menjembatani respon pemimpin dengan performansi orang yang dipimpin. ada lima hal terkait pemimpin yang menjadi bagian dari control dan stabilitas.
Yang pertama adalah, seorang pemimpin memusatkan tindakan-tindakannya pada faktor-faktor situasi manakala ia memandang performansi disebabkan oleh berbagai penyebab internal. Contoh tindakan yang diambil pemimpin untuk mengatasi hal ini adalah, merekomendasikan orang yang dipimpinnya untuk mengikuti pelatihan kalau pemimpin menilai masalah performansi timbul karena kurangnya pengetahuan orang yang dipimpinnya.

Hal kedua yang harus diperhartikan adalah, seorang pemimpin memusatkan tindakannya pada faktor-faktor situasi manakala ia memandang masalah performansi bawahannya timbul sebagai akibat dari penyebab eksternal. Ketika pemimpin menemuai hal semacam ini, maka tindakan yang diambilnya adalah, salah satunya, mengubah prosedur kerja kalau memang terbukti secara obyektif bahwa prosedur kerja yang sudah ada sangat sulit dilakukan oleh sebagian besar karyawan.

Evaluasi adalah hal ketiga yang perlu diperhatikan. Evaluasi pemimpin terhadap performansi terkini (present performance) anak buahnya sangat dipengaruhi oleh atribusi tentang upaya (internal, tidak stabil). Pemimpin menilai baik buruknya kinerja anak buahnya berdasarkan informasi atribusi yang sudah dimilikinya. Ketika informasi yang dimiliki pemimpin menyatakan bahwa seseorang kurang atau tidak stabil kinerjanya, hal itu mengarahkan pemimpin untuk memberikan penilaian minus terhadap kondisi kinerja anak buahnya saat itu.

Setelah melakukan evaluasi terhadap kinerja terkini orang yang dipimpinnya, sebagai akibatnya adalah, pemimpin bisa berperilaku sebagai orang yang semakin mudah memberikan penghargaan (apabila kinerja terkini bawahannya dinilai memuaskan) atau sebaliknya. Perilaku ini sangat dipengaruhi oleh bagaimana penilaian pemimpin terhadap upaya yang dilakukan bawahannya dalam melakukan dan menyelesaikan tugas-tugas mereka.

Hal terakhir terkait kinerja adalah, harapan pemimpin akan kinerja masa mendatang (future performance) bawahannya sangat dipengaruhi oleh stabil tidaknya atribusi; semakin stabil penyebab (kemampuan) maka semakin besar harapan pemimpin akan konsistensi kinerja bawahannya pada masa yang akan datang.

  • Kontribusi kelima berkaitan dengan proses atribusi yang secara langsung berhubungan dengan seberapa besar tingkat ketidakpastian yang dialami oleh seorang pemimpin dalam upayanya mengelola bawahannya.
Seorang pemimpin bisa menjadi tidak pasti karena berbagai sebab. Ketidakpastian yang dialami oleh pemimpin membuatnya semakin berupaya keras untuk mengetes bawahannya dan hasilnya adalah pemimpin tidak perlu melakukan tindakan–tindakan yang terlalu berlebihan.

Disamping itu, penjelasan-penjelasan yang tidak stabil/berubah-ubah mengenai penyebab, yang disertai dengan atribusi-atribusi eksternal yang tidak stabil/berubah-ubahlah, yang menyebabkan ketidakpastian bagi pemimpin.

Kontribusi keenam adalah mengenai hubungan antara pemimpin dan bawahan. Dalam kerangka ini dipahami bahwa hubungan antara pemimpin dan bawahan adalah penengah kritis dari atribusi-atribusi pemimpin dan perilaku yang mengikuti. Ada tiga komponen yang terkandung dan menghubungkan keduanya, yaitu:

Yang pertama adalah, ketika pemimpin sangat berempati dengan bawahannya, memandang semua bawahannya sama, menghargai dan/atau menyukai bawahannya, maka pemimpin akan membuat atribusi-atribusi yang “baik” bagi performansi bawahan (mis. Mengatribusikan keberhasilan dengan penyebab internal dan kegagalan disebabkan oleh faktor eksternal). Sebaliknya, semakin jauh pemimpin dengan bawahannya (mis. Kekuasaannya semakin besar), maka semakin berpotensi pemimpin membuat atribusi-atribusi kausal “yang tidak baik” mengenai kinerja orang yang dipimpinnya. Pada akhirnya, atribusi-atribusi yang baik akan membuat pemimpin mudah memberikan penghargaan dan tidak mudah memberikan hukuman. Atribusi yang tidak baik menghasilkan pemimpin berperilaku sebaliknya—tidak baik, dalam hubungannya dengan bawahan dan penilaian hasil kerja mereka.

Hak ketujuh yang dinyatakan sebagai kontibusi teori atribusi untuk kepemimpinan adalah ekspektasi atau harapan pemimpin akan kinerja bvawahannya. Interaksi antara harapan pemimpin akan kinerja bawahannya berinteraksi dengan kinerja actual bawahan menentukan atribusi pemimpin. Pemimpin akan mengatribusikan kinerja bawahannya dengan penyebab-penyebab internal (mis. usaha/upaya) manakala apa yang diharapkan sejalan atau konsisten dengan kinerja yang ditunjukkan. Sebaliknya, pemimpin akan mengatrinusikan kinerja anak buahnya dengan penyebab-penyebab luar (mis. keberuntungan) manakala diketahui ada inkonsistensi antara apa yang diharapkan dengan kinerja yang ditunjukkan.

Kontribusi kedelapan dan yang terakhir adalah keterkaitan antara dampak perilaku bawahan dan kesimpulan pemimpin mengenai tingkat tanggungjawab bawahan terhadap tugas yang diberikan atasan. Perilaku dan tanggung jawab kerja bawahan memengaruhi sikap apa yang akan diambil oleh pemimpin. Semakin ektrim dampak yang ditimbulkan oleh perilaku dan tanggung jawab kerja bawahan, semakin ektrim pula respon pemimpin. Semakin besar tanggung jawab pemimpin atas orang yang dipimpinnya, semakin besar kemungkinan pemimpin melakukan tindakan untuk orang yang dipimpinnya dan semakin besar pula responnya.

Merujuk kepada uraian di atas dan fakta bahwa teori atribusi memersepsi kepemimpinan hanyalah atribut yang dibuat orang tentang orang-orang lain (Robbins, 2007) dan yang dalam analisis terhadap perilaku bawahan atau pengikut yang penyebabnya tidak bisa diamati secara langsung sehingga yang diandalkan adalah sepenuhnya persepsi, pertanyaan yang muncul adalah, cukupkah seorang pemimpin bisa menjadi dan dapat dikatakan sebagai pemimpin yang efektif dalam kerangka teori atribusi hanya atas dasar kemampuannya untuk memersepsi gejala atau fenomena yang ada di sekitar perilaku bawahannya?

Tidak cukup. Kemampuan memersepsi saja sangat tidak mencukupi untuk membuat seorang pemimpin menjadi pemimpin yang efektif. Dalam teori atribusi, pemimpin dikatakan efektif adalah orang yang bisa memroyeksikan penampilan sebagai seorang pemimpin daripada berfokus pada prestasi actual (Robbins, 2007:487). Akibatnya, para calon pemimpin berusaha membentuk persepsi bahwa mereka itu cerdas, tampan, mahir berbicara, agresif, kerja keras dan konsisten gayanya. Tindakan ini dilakukan untuk meningkatkan citra mereka sebagai pemimpin yang efektif di mata bos, rekan kerja dan karyawannya. Apakah semuanya ini sudah mencukupi?

Belum. Selain membutuhkan perjalanan panjang, calon pemimpin harus memiliki beberapa karakteristik yang diungkapkan Tannenbaum dan Schmidt (1958 dalam Purnama, 2005), berdasarkan penelitian yang dilakukan terhadap 161 manajer yang merupakan peserta Program Pendidikan Manajemen pada Sekolah Bisnis Harvard. Karakteristik yang dimaksud adalah pemimpin yang efektif mampu:

1. Mengembangkan, melatih dan mengayomi bawahan.
2. Berkomunikasi secara efektif dengan bawahan.
3. Memberikan informasi kepada bawahan mengenai apa yang diharapkan perusahaan dari mereka.
4. Menetapkan standar hasil kerja yang tinggi.
5. Mengenali bawahan beserta kemampuannya.
6. Memberi peranan kepada para bawahan dalam proses pegambilan keputusan.
7. Selalu member informasi kepada bawahan mengenai kondisi perusahaan.
8. Waspada terhadap kondisi moral perusahaan dan selalu berusaha untuk meningkatkannya.
9. Bersedia melakukan perubahan dalam melakukan sesuatu, dan
10. Menghargai prestasi bawahan.

Inilah hal-hal yang mutlak harus dilakukan pemimpin dalam kegiatan kepemimpinannya selain juga harus memiliki kompetensi yang dirangkum menjadi lima dimensi kepemimpinan yaitu reason, source of power, knowledge, core leadership functions, dan character (Hitt, 1993 dalam Purnama, 2005). Kemampuan memersepsi, karakteristik dan kompetensi inilah yang secara bersama-sama menggerakkan seseorang untuk menjadi pemimpin yang efektif.


2.3.2 Aplikasi Teori Atribusi


Salah satu masalah yang harus diselesaikan oleh pemimpin terkait dengan kinerja bawahannya adalah rendahnya kinerja bawahan. Sebelum sampai ke pemecahan masalah, pemimpin harus lebih dahulu memngetahui pendekatan yang akan dipakai berdasarkan acuan teori atribusi.

Premis dasar pendekatan atribusi terhadap tindakan adalah gagasan atau pemikiran umum bahwa sebuah penyebab dari sebuah tindakan tertentu menentukan perilaku yang mengiringi. Dalam konteks pemecahan masalah rendahnya kinerja bawahan, pemimpin harus lebih dahulu menemukan penyebab masalah (Weiner dalam O’Connor, 2010).

Mengenai tindakan yang dilakukan pemimpin untuk mengatasi masalah rendahnya kinerja bawahan yang tidak bisa dilepaskan dari faktor-faktor penyebabnya, diagram berikut ini menggambarkan saling keterkaitan antara penyebab, penghubung dan tindakan pemimpin:

Model Kepemimpinan Atribusi

Model Kepemimpinan Atribusi

Gibson (1992: 367) menunjukkan adanya dua peralihan penting yang ditekankan dalam diagram ini. Yang pertama adalah, pada pertalian pertama, pemimpin mencoba mengatribusikan prestasi yang buruk. Atribusi pemimpin ditengahi oleh tiga sumber informasi yakni kekhususan, konsistensi, dan konsensus.

Pada titik pertalian kedua, menunjukkan bahwa perilaku atau tanggapan pemimpin ditentukan oleh jenis atribusi yang ia buat. Hubungan antara atribusi dan perilaku pemimpin ini ditengahi oleh persepsi pemimpin tentang tanggung jawab. Apakah tanggung jawab tersebut bersifat intern atau ekstern?

Contoh sederhana aplikasi teori atribusi dalam dunia pendidikan pada skala mikro—sekolah adalah penilian dan tindakan yang diambil oleh kepala sekolah terhadap guru karena kinerjanya yang buruk.

Kepala Sekolah menilai kinerja seorang guru kurang dari yang diharapkan. Sebelum sampai pada penilaian ini, sang kepala sekolah berupaya mencari informasi apa yang menyebabkan kinerja guru kurang sesuai dengan standar. Apakah penyebabnya adalah faktor internal dari dalam diri guru, ataukah faktor eksternal, termasuk tingkat kesulitan tugas.

Tindakan yang diambil kepala sekolah sangat dipengaruhi oleh atribusinya. Sementara itu, atribusi sangat dipengaruhi oleh petunjuk informasi yang terdiri dari tiga jenis, yaitu: kekhususan, konsistensi dan konsensus (Gibson, 1992:367).

Dalam proses membuat penilaian, ada sebuah bahaya yang bisa menyebabkan terjadinya konflik antara pemimpin dan bawahan. Mengingat yang dinilai adalah kinerja terkini (present performance) bawahan, ketika jenis informasi yang diterima pemimpin tidak atau kurang pas sehingga menyebabkan atribusinya menjadi negatif tentang kinerja bawahannya, yang selanjutnya mendorong untuk melakukan sebuah tindakan tindakan negative pula, saat itulah terjadi konfilk. Tingkat dan akibat konflik ini sangat variatif.

Oleh sebab itu, seorang pemimpin, untuk bisa menjadi pemimpin yang efektif, ia tidak bisa semata-mata bisa memersepsi kondisi terkini bawahannya. Karena kemampuan memersepsi saja tidak mencukupi, maka seorang pemimpin dituntut memiliki kematangan pribadi, mampu berpikir komprehensif, mau melihat kondisi kinerja bawahan bukan hanya kondisi terkininya tetapi juga seluruh rekam jejak kinerja bawahannya secara menyeluruh untuk menghindarkan kesalahan atribusi dan pengambilan tindakan.


Unduh Dalam Format DOC

Daftar Pustaka
  • Bana, M.S. 2010. Attribution Theory Harold Kelley 1972, (Online), (http://msbana.blogspot.com/2010/01/atribution-theory-harold-kelley-1972.html), diakses 18 januari 2012
  • Gibson (dkk). Agus Dharma (Ed). 1992. Organisasi: Perilaku, Struktur, Proses. Jakarta: Erlangga.
  • Mitchell, Terrence dan Green, Stephen. 2005. Attribution Theory: Managerial Perceptions of the Poor Performing Subordinate. Dalam John B. Miner (Ed), Organizational Behaviour 1 (hlm. 184-206). New York: M.E. Sharpe.
  • Purnama, Nursya’bani. 2000. Kepemimpinan Organisasi Masa Depan: Konsep dan Strategi Keefektifan. Jurnal Siasat Bisnis, 5 (1):115-129.
  • Robbins, Stephen P. 2007. Perilaku Organisasi. Jakarta: Indeks.
  • Weiner, Bernard. 2010. Attribution Theory. Dalam Timothy O’Connor & Constantine Sandis (Eds), A Companion of the Philosophy of Action (hlm.367-373). Singapore: Wiley-Blackwell.
  • Ardi, Havid. 2011. Kepemimpinan Dalam Organisasi, (Online), http://callhavid.wordpress.com/2011/04/30/kepemimpinan-dalam-organisasi/, diakses 20 Maret 2012
  • Kuntho, Syerly Ade. 2011. Kepemimpinan Visioner, (Online), http://edukonten.blogspot.com/2011/08/kepemimpinan-visioner.html, diakses 19 Maret 2012.
  • Sianipar, Obey Wibinov. 2010. Kepemimpinan Visioner Ala Ki Hajar Dewantara, (Online), http://kem.ami.or.id/2011/10/kepemimpinan-visioner/, diakses 22 Maret 2012
  • Suprayitno. 2007. Pemimpin Visioner Dalam Perubahan Organisasional. Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan, 7 (2): 115-123.
  • Robbins, Stephen P. 2005. Organizational Behavior. Eleventh Edition. New Jersey: Pearson Education Inc.
  • Sashkin, Marshall dan Sashkin, Molly G. 2003. Leadership That Matters: The Critical Factors For Making A Difference in People’s Lives And Organization’s Success. 2003. San Francisco: Barrett-Koehler Publishers, Inc.
  • Yukl, Gary. 2001. Kepemimpinan dalam Organisasi. Terjemahan Budi Supriyanto. 2010. Jakarta: Indeks.