Makalah Keputusan Dalam Perilaku Organisasi ~ Aneka Ragam Makalah

Makalah Pengambilan Keputusan Dalam Perilaku Organisasi

Oleh: Aji Setioko

BAB I

PENDAHULUAN

Upaya membangun keefektifan pemimpin terletak semata pada pembekalan dimensi keterampilan teknis dan keterampilan konseptual. Adapun keterampilan personal menjadi terpinggirkan. Padahal sejatinya efektifitas kegiatan manajerial dan pengaruhnya pada kinerja organisasi, sangat bergantung pada kepekaan pimpinan untuk menggunakan keterampilan personalnya. Keterampilan personal tersebut meliputi kemampuan untuk memahami perilaku individu dan perilaku kelompok dalam kontribusinya membentuk dinamika organisasi, kemampuan melakukan modifikasi perilaku, kemampuan memahami dan memberi motivasi, kemampuan memahami proses persepsi dan pembentukan komunikasi yang efektif, kemampuan memahami relasi antar konsep kepemimpinan-kekuasaan-politik dalam organisasi, kemampuan memahami genealogi konflik dan negosiasinya, serta kemampuan mengkonstruksikan budaya organisasi yang ideal.

Upaya membangun keterampilan personal tersebut selaras dengan perkembagan kekinian rumpun kajian Organizational Studies (Teori Organisasi, Perilaku Organisasi, Manajemen SDM, dan Kepemimpinan), yang menemukan kontekstualisasinya dalam semangat pendekatan human relations. Organisasi birokrasi publik pun idealnya tidak terlepas dari arah perkembangan ini. Dalam hal ini, paradigma organisasi birokratik-weberian yang berkarakter (terlalu) impersonal dan dingin, mendapatkan tantangan serius dari paradigma post-birokrasi yang lebih humanis

Kreativitas penting bagi pengambil keputusan, hal ini memungkinkan pengambil keputusan untuk lebih sepenuhnya menghargai dan memahami masalah, termasuk melihat masalah-masalah yang tidak dapat dilihat orang lain, namum kenyataannya banyak pemimpin dalam pengambilan keputusan tidak memperhatikan perilaku pemimpin yang sebaiknya. Makalah ini penulis angkat dengan judul “Pengambilan Keputusan dalam Perilaku Organisasi

BAB II

PEMBAHASAN

A. Hakekat Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan adalah tindakan pemilihan alternatif. Hal ini berkaian dengan fungsi manajemen.. Misalnya, saat manajer merencanakan, mengelola, mengontrol, mereka membuat keputusan. Akan tetapi, ahli teori klasik tidak menjelaskan peng keputusan tersebut secara umum. Pelopor teori manajemen seperti Fayol dan Urwick membahas pengambilan keputusan mengenai pengaruhnya pada delegasi dan otoritas, sementara bapak manajemen-Frederick W. Taylor- hanya menyinggung metode ilmiah sebagai pendekatan untuk pengambilan keputusan. Seperti kebanyakan aspek teori organisasi modern, analisis awal pengambilan keputusan dapat ditelusuri pada Chester Barnard. Dalam The Functions of the Exec Barnard memberikan analisis komprehensif mengenai pengambilan keputusan clan menyat "Proses keputusan ... merupakan teknik untuk mempersempit pilihan."

Kebanyakan pembahasan proses pengambilan keputusan terbagi dalam beberapa langkah. Hal ini dapat ditelusuri dari ide yang dikembangkan Herbert A. Simon, ahli teori kepufusan dan organisasi yang memenangkan hadiah Nobel, yang mengonseptualisasikan tiga tahap utama dalam proses, pengambilan keputusan:

Aktivitas inteligensi. Berasal dari pengertian militer "intelligence," Simon mendeskripsikan tahap awal ini sebagai penelusuran kondisi lingkungan yang memerlukan pengambilan keputusan.
Aktivitas desain. Selama tahap kedua, mungkin terjadi tindakan penemuan, pengembangan, dan analisis masalah.
Aktivitas memilih. Tahap ketiga dan terakhir ini merupakan pilihan sebenarnya-memilih tindakan tertentu dari yang tersedia

Berhubungan dengan tahap-tahap tersebut, tetapi lebih empiris (yaitu, menelusuri keputwq sebenarnya dalam organisasi), adalah langkah pengambilan keputusan menurut Mintzberg a koleganya:

Tahap identifikasi, di mana pengenalan masalah atau kesempatan muncul dan diagnosis dibuat Diketahui bahwa masalah yang berat mendapatkan diagnosis yang ekstensif dan sistematis, tep masalah yang sederhana tidak.
Tahap pengembangan, di mana terdapat pencarian prosedur atau solusi standar yang ada as mendesain solusi yang baru. Diketahui bahwa proses desain merupakan proses pencarian d percobaan di mana pembuat keputusan hanya mempunyai ide solusi ideal yang tidak jelas.
Tahap seleksi, di mana pilihan solusi dibuat. Ada tiga cara pembentukan seleksi: dengan penilainn pembuat keputusan, berdasarkan pengalaman atau intuisi, bukan analisis logis; dengan analisis alternatif yang logis dan sistematis; dan dengan tnwar-menawar saat seleksi melibatkan kelompok pembuat keputusan dan semua manuver politik yang ada. Sekali keputusan diterima secara formal, otorisasi pun kemudian dibuat.

merangkum tahap pengambilan keputusan berdasarkan penelitian Mintzberg. Baik terekspresi dalam tahap Simon maupun Mintzberg, terdapat langkah awal yang dapat diidentifikasi yang menghasilkan aktivitas pemilihan dalam pengambilan keputusan. Perlu dicatat bahwa pengambilan keputusan merupakan proses dinamis, terdapat banyak celah berupa umpan balik dalam setiap tahap. "Celah umpan balik dapat disebabkan oleh masalah waktu, politik, ketidaksetujuan antarmanajer, ketidakmampuan untuk mengidentifikasi alternatif yang tepat atau mengimplementasikan solusi, pergantian manajer, atau munculnya alternatif baru secara tiba-tiba. Yang penting adalah pengambilan keputusan merupakan proses dinamis. Proses dinamis ini mempunyai implikasi perilaku dan strategis pada organisasi. Penelitian empiris terbaru mengindikasikan bahwa proses keputusan yang mencakup pembuatan pilihan strategis menghasilkan keputusan yang baik dalam organisasi 6 tetapi masih terdapat banyak masalah, yakni manajer mengambil keputusan yang salah.' Kembali ke peranan dominan yang dimainkan teknologi informasi dalam analisis dan praktik pengambilan keputusan yang efektif,e relevansi studi dan aplikasi perilaku organisasi ini adalah apa yang disebut perilaku pengambilan keputusan.

B. Perilaku Pengambilan Keputusan

Perilaku pengambilan keputusan berkaitan dengan ahli teori perilaku organisasi seperti dalam buku March dan Simon, Organization, pada tahun 1958, tetapi bidang tersebut menjadi lebih menarik dengan topik seperti motivasi dan tujuannya, dan menekankan berkurangnya pengambilan keputusan. Bidang :perilaku pengambilan keputusn dikembangkan di luar jalur teori dan penelitian perilaku organisasi oleh psikolog kognitif dan ahli teori keputusan dalam ilmu ekonomi dan informasi. Akan tetapi, baru¬baru ini muncul kembali minat mengenai perilaku pengambilan keputusan, dan kembali ke jalur bidang perilaku organisasi.

Meskipun teori pengambilan keputusan klasik berjalan dalam asumsi rasionalitas dan kepastian, tetapi tidak begitu halnya dengan teori keputusan perilaku. Ahli teori perilaku pengambilan keputusan sependapat bahwa individu mempunyai keterbatasan kognitif. Kompleksitas organisasi dan dunia secara umum menyebabkan individu bertindak dalam situasi ketidakpastian dan informasi begitu arnbigu dan tidak lengkap." Kadang-kadang risiko dan ketidakpastian ini menyebabkan pembuat kepuhisan organisasi mempunyai keputusan yang diragukan, atau tidak etis (lihat Contoh Aplikasi OB: Wengikuti Persaingan atau Tersingkir?) Dikarenakan ketidakpastian dan ambiguitas, sejumlah model pengambilan keputusan telah ada selama bertahun-tahun. Dasar dan titik awal untuk mengembangkan menganalisis berbagai model perilaku pengambilan keputusan adalah tetap mempertahankan tingkat dan arti rasionalitas.

C. Rasionalisasi Keputusan

Definisi Rasionalisasi yang paling sering digunakan dalam pengambilan keputusan adalah bahwa hal tersebut merupakan rencana tujuan. Jika sebuah rencana dipilih untuk mencapai tujuan yang diinginkan, maka keputusan dikatakan rasional, tetapi, terdapat banyak komplikasi untuk tes rasionalitas yang sederhana. Pada awalnya, sulit untuk memisahkan rencana dari tujuan karena yang nyata mungkin hanya merupakan rencana untuk tujuan di masa depan. Ide ini umumnya disebut rangkaian atau hierarki rencana-tujuan. Simon menunjukkan bahwa "hierarki rencana-tujuan. merupakan rangkaian yang jarang terhubung dan terintegrasi sepenuhnya. Hubungan antara aktivitas organisasi dan tujuan akhir kerap kali tidak jelas, atau tujuan akhir tidak sepenuhnya dirumuskan, atau terdapat konflik internal dan kontradiksi antara tujuan akhir, atau antara rencana yang dipilih untuk mempertahankan tujuan.

Selain komplikasi yang berhubungan dengan rangkaian rencana-tujuan, ada kemungkinan konsep tersbut tidak terpakai. Pengambilan keputusan yang relevan dengan ekonomi nasional mendukung posisi ini. Pembuat keputusan yang mencari penyesuaian rasional dalam sistem ekonomi mungkin menghasilkan hasil akhir yang tidak diinginkan atau yang tidak dapat diantisipasi. Simon juga memperingatkan bahwa analisis rencana-tujuan yang sederhana mungkin menghasilkan kesimpulan yang tidak akurat.

Salah satu cara untuk mengklarifikasi rasionalitas rencana-tujuan adalah menggunakan kete¬raagan tambahan yang tepat dan berkualitas pada berbagai jenis rasionalitas. Hal tersebut menunjukkan rasionalalisasi objektif dapat diterapkan pada keputusan yang memaksimalkan nilai dalam situasi tertentu. Rasionalisasi subjektif dapat digunakan jika keputusan memaksimalkan hasil dalam kaitannya dengan pengetahuan subjek tertentu. Rasionalitas dengan sengaja dapat diterapkan pada keputusan di maana penyesuaian rencana untuk tujuan merupakan proses dengan sengaja. Keputusan dianggap rasional saat penyesuaian rencana pada tujuan dicari oleh individu atau organisasi; keputusan dianggap rasional secara organisasi jika dimaksudkan untuk tujuan organisasi; dan keputusan dianggap rasional secara personal jika diarahkan pada tujuan pribadi.

D. Model Perilaku Pengambilan Keputusan

Terdapat banyak model deskriptif dari perilaku pengambilan keputusan. Akibatnya, hal ini menjadi model untuk banyak perilaku pengambilan keputusan manajemen. Model berusaha mendeskripsikan secara teoritis dan realistis bagaimana manajer praktik mengambil keputusan. Secara khusus, model berupaya menentukan seberapa rasional pembuat keputusan manajemen. Model berkisar dari rasionalitas lengkap, seperti dalam kasus model rasionalitas ekonomi klasik, sampai sepenuhnya tidak rasional, seperti dalam kasus model sosial

1. Model Rasionalitas Ekonomi

Model ini berasal dari model ekonomi klasik di mana pembuat keputusan sepenuhnya rasional daam, segala hal. Berkaitan dengan aktivitas pengambilan keputusan, terdapat asumsi:

Keputusan akan sepenuhnya rasional dalam hal rencana-tujuan.
Terdapat sistem pilihan yang lengkap dan konsisten yang memungkinkan pemilihan alternatif
Kesadaran penuh terhadap semua kemungkinan alternatif.
Tidak ada batasan pada kompleksitas komputasi yang dapat ditampilkan untuk menentukan alternatif terbaik.
Probabilitas kalkulasi tidak menakutkan ataupun misterius.

Model rasionalitas ekonomi pembuat keputusan selalu berusaha memaksimalkan hasil dalam perusahaan bisnis, dan keputusan akan diarahkan kepada titik p maksimum di mana biaya marjinal sama dengan pendapatan marjinal (MC = MR).

Banyak ekonom dan ahli teori keputusan kuantitatif tidak menyatakan bahwa gambaran ini merupakan model perilaku pengambilan keputusan modern yang deskriptif dan realistis. tetapi banyak sekolah bisnis mengajarkan model rasional dan metode kuantitatif, karena itu banyak manajer masih menyamakan pengambilan keputusan manajemen yang "baik" dengan pendekatan tersebut. Akan tetapi, kesetiaan pada pendekatan ini bisa berbahaya dan mungkin menyebabkan banyak masalah. Seperti dinyatakan oleh Peters dan Waterman dalam buku In Search of Excellence: "Pendekatan alterratif dan rasional pada manajemen mendominasi sekolah bisnis. Pendekatan tersebut mencari pembenaran yang terpisah dan analitis untuk semua keputusan. Hal ini bisa saja salah dan membuat kita sangat tersesat.”

Secara jelas, Peters dan Waterman tidak mengatakan "buang yang buruk," dan tidak mengki model rasional. Model rasional telah terbentuk dan akan terus memberi kontribusi signifikan un pengambilan keputusan yang efektif. Misalnya, tenaga pemasaran yang paling sukses, seperti Pro & Gamble, Cheesebrough-Pond's, dan Ore-Ida, terkenal dengan pendekatan rasional mereka , menggunakan dukungan kuantitatif. Inti yang dicapai Peters dan Waterman adalah bahwa mc rasional bukan menjadi akhir pengambilan keputusan secara efektif dan jika terdapat perbedaan, tersebut menyebabkan kesalahpahaman dan mengganggu proses pengambilan keputusan.

2. Teknik Rasional Modern: ABC, EVA, dan MVA

Baru-baru ini, teknik akuntansi dan finansial tradisional yang berdasarkan model rasionalitas ekonomi telah mengalami perubahan radikal. Misalnya, perusahaan terkenal seperti Daimler-Chrysler, Union Carbide, Hewlett-Packard, dan General Electric telah beralih ke jenis akuntansi yang baru. Untuk mengelola biaya dengan lebih baik, mereka menggunakan activity-based costing, atau disebut ABC. Secara tradisional, akuntansi mengidentifikasi biaya menurut kategori pengeluaran (misalnya, gaji, suplai, dan biaya tetap). Sebaliknya, ABC menentukan biaya menurut apa yang dibayar untuk tugas berbeda yang dikerjakan karyawan. Dalam ABC, biaya yang berhubungan dengan aktivitas seperti memproses pesanan penjualan, mempercepat pesanan pemasok dan atau pelanggan, memecahkan masalah kualitas pemasok dan atau masalah pengantaran, dan memperlengkapi mesin, dihitung. Metode ABC dan tradisional mencapai biaya yang sama, tetapi ABC memberi pembuat keputusan rincian data biaya yang jauh lebih akurat. Misalnya, B2B (bisnis untuk bisnas menggunakan internet ternyata mengurangi akuisisi dan distribusi biaya perusahaan yang diidentifikasi, dan di Hewlet Packard, saat ABC menunjukkan bahwa pengujian desain dan bagian baru sangat mahal, maka tehnisi segera mengubah rencana pada komponen yang memerlukan sedikit pengujian, dengan demikian sangat memperkecil biaya.

Contoh pemikiran rasionalitas ekonomi tradisional yang digunakan oleh pembuat keputusan manajemen adalah teknik finansial economic value added, atau EVA. Prinsip lama model ekonomi adalah .eputusan rasional merupakan salah satu yang memberikan penghasilan lebih besar daripada biaya kapital. Secara tradisional, biaya kapital disamakan dengan bunga yang dibayarkan pada kapital yang dipinjam. Akan tetapi, dalam EVA, biaya semua kapital ditentukan. Misalnya, biaya kapital ekuitas (uang yang disediakan pemegang saham) adalah biaya kesempatan (apa yang dapat dihasilkan pemegang saham dalam apresiasi dan dividen harga jika mereka berinvestasi pada perusahaan yang sama). Apa yang dihabiskan perusahaan pada penelitian dan pengembangan atau pelatihan karyawan diperlakukan sebagai pengeluaran, tetapi dalam EVA, hal tersebut dianggap sebagai investasi kapital dan ditambahkan dalam biaya kapital. EVA ditentukan dengan membagi biaya kapital total dengan keuntungan operasi setelah pajak. EVA menjadi populer karena perusahaan dan pemegang saham melihatnya sebagai ukuran yang berguna untuk mengambil keputusan mengenai masalah akusisi dan pajak sampai masalah kompensasi." Perusahaan dengan EVA positif membuat keputusan rasional; perusahaan dengan EVA negatif menghancurkan kapital dan menyebabkan perusahaan dalam masalah. Saat CSX, Briggs dan Stratton, dan Coca-Cola beralih ke pendekatan EVA, nilai saham perusahaan meningkat. Baru-baru ini, karena kompetisi kapital, advokat mengatakan bahwa EVA dapat digunakan secara efektif dalam industri perawatan kesehatan yang bukan untuk mencari keuntungan.

Ukuran yang lebih baru dan berbeda adalah MVA (market value added). Perbedaan antara nilai pasar (jumlah yang dapat diambilkan investor dari perusahaan) dan kapital yang diinvestasi (jumlah yang dimasukkan investor dalam perusahaan) adalah MVA. MVA positif menunjukkan seberapa banyak keuntungan yang diperoleh perusahaan, dan neraca negatif menunjukkan seberapa banyak kapital yang terbuang. Beberapa perusahaan MVA yang hebat adalah Coca-Cola, GE, Wal-Mart, Merck, - Microsoft.

MVA biasanya berhubungan langsung dengan EVA (penjelasan sederhananya adalah bahwa MVA adalah nilai yang ditempatkan pasar saham mengenai prospek aliran EVA masa mendatang). Dalam jangka panjang, perusahaan dengan EVA yang kuat juga akan mempunyai MVA yang kuat. Akan tetapi, dalam jangka pendek, EVA dan MVA mungkin berlawanan. Perusahaan mungkin mempunyai EVA vang buruk, tetapi pemegang saham bertaruh bahwa perusahaan sedang memperbaiki langkah ke depan dan menaikkan tawaran harga saham, dan dengan demikian MVA cukup bagus. Contohnya adalah perusahaan dot-com sebelum ledakan pada pergantian abad ini. Mereka mempunyai EVA negatif, tetapi karena mereka berinvestasi dalam teknologi informasi yang mahal untuk masa depan. Investor merasa hal ini akan terbayar di penghasilan masa mendatang. Tentu saja saat hal ini tidak terjadi, nilai pasar dot-com mengalami kehancuran. Kemunduran juga dapat terjadi. Misalnya, banyak perusahaan ekonomi tua mempunyai EVA yang sangat positif dikarenakan masa depan yang suram. Dengan demikian MVA menjadi negatif. Sekalipun dalam perbaikan model rasionalitas ekonomi, faktor manusia (misalnya, model rasionalitas pengambilan keputusan sosial) masih menjadi gambaran

3. Model Sosial

Pada sisi yang berlawanan dengan model rasionalitas ekonomi adalah model sosial yang digambarkan psikologi. Sigmund Freud memandang manusia sebagai sekumpulan perasaan, emosi, dan naluri, dengan perilaku yang dipandu oleh keinginan yang tidak disadari. Secara jelas, jika ini merupakan deskripsi yang lengkap, maka orang akan tidak dapat membuat keputusan yang efektif.

Meskipun banyak psikolog kontemporer memperdebatkan deskripsi manusia Freudian, hampir semuanya sependapat bahwa pengaruh psikologi mempunyai dampak signifikan pada perilaku pengambilan keputusan. Selanjutnya, tekanan dan pengaruh sosial mungkin menyebabkan manajer membuat keputusan yang tidak rasional. Eksperimen konformitas yang dilakukan oleh Solomon Asch menunjukkan ketidakrasionalan manusia. Studinya menggunakan 7 kelompok dengan masing-masing 9 subjek. Mereka diberitahu bahwa tugas mereka adalah membandingkan panjang garis. Semua kecuali satu 'subjek' dalam setiap kelompok mempunyai eksperimenter yang diatur sebelumnya agar ada 12 jawaban yang salah dari 18 percobaan penilaian garis. Sekitar 37 persen dari 123 mahasiswa yang naif menyerah pada tekanan kelompok dan memberikan jawaban yang salah pada 12 situasi tes. Dengan kata lain, lebih dari sepertiga subjek eksperimen memberikan jawaban yang mereka tahn adalah salah.

Jika lebih dari sepertiga subjek Asch mengonformasikan kondisi "benar dan salah", "hitam dan putih" dengan membandingkan panjang garis, maka kesimpulan logis adalah dunia nyata yang "kelabu" ini penuh dengan konformis tidak rasional. Memerlukan sedikit imajinasi untuk menyamakan garis Asch dengan alternatif keputusan manajemen. Sepertinya terdapat sedikit keraguan mengenai pentingnya alternatif keputusan manajemen. Selain itu, terdapat banyak dinamika psikologi lainnya. Misalnya, terdapat kecenderungan pembuat keputusan tetap pada alternatif keputusan yang buruk meskipun ada kemungkinan bahwa sesuatu dapat diubah. Staw dan Ross mengidentifikasi empat alasan utama mengapa fenomena ini terjadi. Fenomena ini disebut eskalasi komitmen, yang terjadi karena:

a. Karakteristik proyek. Hal ini mungkin alasan utama untuk keputusan eskalasi. Karakterist& tugas atau proyek seperti keuntungan atau investasi tertunda atau masalah temporer mungkin menyebabkan pengambil keputusan tetap atau meningkatkan komitmen pada tindakan yang salah.

b. Determinan psikologi. Jika keputusan menjadi buruk, manajer mempunyai kesalahan pemprosesan informasi (menggunakan faktor bias atau mengambil risiko lebih daripada pembenaran), karena pembuat keputusan melibatkan egonya, maka informasi negatif diabaikan dan perisai pertahanan pun dibangun.

c. Kekuatan sosial. Mungkin pengambil keputusan mendapat tekanan dari rekan kerja dan atau mereka perlu mempertahankan gengsi sehingga mereka terus atau mengeskalasi komitmen untuk tindakan yang salah.

d. Determinan organisasi. Bukan hanya karakteristik proyek yang mengalami eskalasi keputusan yang buruk-begitu juga kegagalan dalam komunikasi, disfungsi politik, dan bertahan pada perubahan.

Penelitian terbaru mendukung eskalasi komitmen sebagai hubungan pelengkap interaktif antara prediktor sunk cost (misalnya, dikarenakan sejumlah waktu dan jam yang dihabiskan sebelumn pembuat keputusan menjadi terhambat secara psikologis) dan penyelesaian proyek (misalnya, memutuskan untuk terus menghabiskan waktu dan uang akan meningkatkan kemungkinan penyelesaian proyek yang sukses).

Tentu saja, orang yang sepenuhnya tidak rasional, digambarkan oleh Freud terlalu eksteem Akan tetapi, eskalasi komitmen dan dinamika manusia lain yang dibahas pada buku ini menunjukkan bahwa terdapat sedikit keraguan mengenai peranan penting bahwa kompleksitas manusia d dan memainkan peranan penting dalam pengambilan keputusan manajemen. Beberapa perilaku manajemen tidak rasional, tetapi masih sangat realistis. Misalnya, penulis dan koleganya melakukan dua studi yang menunjukkan bahwa subjek dengan pengalaman di laboratorium dan lapangan yang tidak memiliki banyak pengalaman komputer lebih terpengaruh dalam aktivitas keputusan dengan informasi yang disajikan oleh komputer daripada dengan informasi yang disajikan oleh prosedur laporan nonkomputer. Sebaliknya, kenyataan yang berkebalikan berlaku pada subjek dengan pengalaman komputer. Dengan kata lain, aktivitas pilihan sang pembuat keputusan dipengaruhi, sekalipun dengan tipe format informasi yang disajikan kepada mereka. Manajer tanpa pengalaman komputer mungkin masih diintimidasi oleh teknologi informasi dan lebih menghargainya, sementara orang dengan pengalaman TI mungkin sangat skeptis dan meremehkan kepentingannya.

E. Gaya Pengambilan Keputusan

Selain model rasionalitas keputusan, pendekatan lain untuk perilaku pengambilan keputusan berfokus pada gaya yang digunakan manajer dalam memilih alternatif. Misalnya, contoh tipologi gaya keputusan yang menggunakan manajer sebagai representatif mengidentifikasi: (1) Karismatik (antusias, menarik, banyak bicara, dominan): Richard Bronson dari Virgin Atlantic atau Herb Kelleher, pendiri Southwest Airlines; (2) Pemikir (kekuatan otak, pintar, logis, akademis): Michael Dell dari Dell Computer aim Bill Gates dari Microsoft; (3) Skeptis (banyak permintaan, mengganggu, tidak menyenangkan, suka melawan): Steve Case dari AOL-Time Warner atau Tom Siebel dari pengembang perangkat Siebel Systems; (4) Pengikut (tanggung jawab, berhati-hati, mengikuti tren, tawar-Menawar)Peter Coors dari Coors Brewery atau Carly Fiorina dari Hewlett Packard; dan (5) Pengendali (logis, tidak emosional, bijaksana, cermat, akurat, analitis): Mantan CEO Ford Jacques Nasser atau Martha Stewart dari Omnimedia) Gaya-gaya ini merefleksikan sejumlah dimensi psikologi termasuk bagaimana pembuat keputusan merasakan apa yang terjadi di sekitar mereka dan bagaimana mereka memproses informasi

Matriks gaya perilaku pengambilan keputusan 2 x 2 dapat dikategorikan menjadi dua dimensi orientasi nilai dan toleransi untuk ambiguitas. Orientasi nilai berfokus pada perhatian pembuatan keputusan terhadap masalah tugas dan teknis yang berlawanan dengan perhatian pada manusia manusia dan sosial. Toleransi orientasi ambigu mengukur berapa banyak struktur dan control yang diperlukan pembuat keputusan (keinginan untuk ambigu yang rendah) berlawanan dengan perjuangan dalam situasi tidak menentu (keinginan untuk ambigu yang tinggi). Dua orientasi dengan dimensi rendah dan tinggi digambarkan dalam matriks yang ditunjukkan pada Gambar 11.3, dengan empat gaya pengambilan keputusan: direktif, analitik, konseptual, dan perilaku.

1. Gaya Direktif

Pembuat keputusan gaya direktif mempunyai toleransi rendah pada ambiguitas, dan berorienytasi pada tugas dan masalah teknis. Pembuat keputusan ini cenderung lebih efisien, logis, pragmatis dan sistematis dalam memecahkan masalah. Pembuat keputusan direktif juga berfokus pada fakta dan menyelesaikan segala sesuatu dengan cepat. Mereka berorientasi pada tindakan, cenderung mempunyai fokus jangka pendek, suka menggunakan kekuasaan, ingin mengontrol, dan secan menampilkan gaya kepemimpinan otokratis.

2. Gaya Analitik

Pembuat keputusan gaya analitik mempunyai toleransi yang tinggi untuk ambiguitas dan tugas yang kuat serta orientasi teknis. Jenis ini suka menganalisis situasi; pada kenyataannya, mereka cenderung terlalu menganalisis sesuatu. Mereka mengevaluasi lebih banyak informasi dan alternatif darpada pembuat keputusan direktif. Mereka juga memerlukan waktu lama untuk mengambil kepuputusan mereka merespons situasi baru atau tidak menentu dengan baik. Mereka juga cenderung mempunyai gaya kepemimpinan otokratis.

3. Gaya Konseptual

Pembuat keputusan gaya konseptual mempunyai toleransi tinggi untuk ambiguitas, orang yang kuat dan peduli pada lingkungan sosial. Mereka berpandangan luas dalam memecahkan masalah dan suka mempertimbangkan banyak pilihan dan kemungkinan masa mendatang. Pembuat keputusan ini membahas sesuatu dengan orang sebanyak mungkin untuk mendapat sejumlah informasi dan kemudian mengandalkan intuisi dalam mengambil keputusan. Pembuat keputusan konseptual juga berani mengambil risiko dan cenderung bagus dalam menemukan solusi yang kreatif atas masalah. Akan tetapi, pada saat bersamaan, mereka dapat membantu mengembangkan pendekatan idealistis dan ketidakpastian dalam pengambilan keputusan..

4. Gaya Perilaku

Pembuat keputusan gaya perilaku ditandai dengan toleransi ambiguitas yang rendah, orang yang kuat dan peduli lingkungan sosial. Pembuat keputusan cenderung bekerja dengan baik dengan orang lain dan menyukai situasi keterbukaan dalam pertukaran pendapat. Mereka cenderung menerima saran, sportif dan bersahabat, dan menyukai informasi verbal daripada tulisan. Mereka cenderung menghindari konflik dan sepenuhnya peduli dengan kebahagiaan orang lain. Akibatnya, pembuat keputusan mempunyai kesulitan untuk berkata 'tidak' kepada orang lain, dan mereka tidak membuat keputusan yang tegas, terutama saat hasil keputusan akan membuat orang sedih.

F. Teknik Pengambilan Keputusan

1. Teknik Partisipatif

Kebanyakan teknik berorientasi pada perilaku, setidaknya secara tradisional, masuk dalam kategori partisipatif. Sebagai teknik pengamhilan keputusan, partisipatif mencakup individu atau kelompok aalam proses 46 la dapat dilakukan secara formal maupun informal, dan memerlukan keterlibatan intelektual, emosional, dan fisik. Sejumlah partisipasi dalam pengambilan keputusan berkisar dari tidak ada partisipasi pada satu sisi, di mana manajer membuat keputusan dan tidak meminta bantuan atau :de dari siapapun, sampai partisipasi penuh pada sisi lainnya, di mana setiap orang yang berhubungan Jan terpengaruh oleh keputusan, sepenuhnya terlibat. Dalam praktiknya, tingkat partisipasi ditentukan, oleh faktor pengalaman individu atau kelompok dan sifat tugas. Semakin banyak pengalaman, semakin terbuka, serta semakin tidak terstrukturnya tugas, partisipasi di dalamnya pun semakin banyak

Partisipasi semakin diminati dalam organisasi saat ini,. Teknik partisipasi telah dibicarakan sejak awal gerakan hubungan manusia. Dan sekarang, karena tekanan kompetisi, eliminasi hubungan, herarki bawahan-atasan, dan munculnya tim, struktur horisontal, dan teknologi informasi terbatas, maka organisasi, tim, dan manajer individu secara efektif menggunakan teknik tersebut: misalnya, melalui penggunaan teknologi informasi, insinyur Raython di Dallas dihadapkan dengan keputusan teknis. Setelah mencari masalah yang sesuai dengan proyek perpustakaan online, insinyur tersebut mengirim e-mail ke koleganya yang berkantor di West Coast yang mencoba menjawab pertanyaan yang sama dan mereka bersama-sama memecahkan masalah tersebut.

Teknik partisipasi diterapkan secara informal pada individu atau tim atau secara formal pada .program. Teknik partisipasi individu adalah di mana karyawan memengaruhi pengambilan keputusan manajer. Partisipasi kelompok menggunakan teknik konsultasi dan demokrasi. Manajer meminta dan menerima keterlibatan karyawan dalam partisipasi konsultasi, tetapi manajer mempertahankan hak untuk membuat keputusan. Dalam bentuk demokrasi, terjadi partisipasi total, dan kelompok, bukan per individu, membuat keputusan akhir dengan konsensus atau suara terbanyak.

Terdapat banyak atribut positif clan negatif dari pengambilan keputusan partisipasi. Menye¬imbangkan atribut tersebut dalam mengevaluasi keefektifan pengambilan keputusan partisipasi merupakan hal yang sulit karena keterlibatan faktor-taktor seperti gaya kepemimpinan atau kepribadian. Faktor situasional, lingkungan, dan kontekstual serta ideology. Meskipun terdapat juga dukungan penelitian umum, bentuk teknik partisipasi yang berbeda mempunyai hasil yang berbeda. Misalnya, partisipasi informal mempunyai efek positif pada produktivitas dan kepuasan karyawan; partisipasi representasi mempunyai dampak positif pada kepuasan, tetapi tidak pada produktivitas; dan partisipasi jangka pendek tidak efektif pada kedua criteria.

Persoalanya adalah kecenderungan terhadap pseudo-partisipasi (partisipasi palsu). Banyak manajer meminta partisipasi, tetapi saat bawahan menanggapinya dengan memberi saran atau coba memberi masukan pada sebuah keputusan, mereka diabaikan dan tidak pernah menerima umpan balik apa pun. Dalam beberapa kasus, manajer mencoba membuat orang terlibat dalam tugas, tetapi tidak dalam proses pengambilan keputusan. Hal ini dapat menyebabkan bumerang pada kepuasan karyawan. Jika manajer menginginkan partisipasi karyawannya, tetapi tidak pernah melibatkan mereka secara intelektual atau emosional serta tidak pernah menggunakan saran mereka, maka hasilnya negatif. Partisipasi juga menghabiskan waktu dan mempunyai beberapa kerugian umum seperti pelemparan tanggung jawab. Akan tetapi, dari sudut pandang perilaku, keuntungan pengambilan keputusan partisipasi lebih banyak daripada kerugiannya. Mungkin keuntungan terbesarnya adalah teknik partisipasi pengambilan keputusan menyatakan bahwa setiap orang dapat membuat kontribusi signifikan terhadap pencapaian sasaran organisasi.

2. Teknik Keputusan Kelompok

Sejauh ini, kemajuan yang terjadi dalam pengambilan keputusan selama beberapa tahun belakan ini dikarenakan teknologi informasi. Sistem informasi manajemen (SIM), sistem pendukung keputusan (DSS) terkomputerisasi, data warehousing dan mining, dan sistem canggih dan para ahli semakin ban} digunakan untuk membantu manajer membuat keputusan yang lebih baik. Pendekatan berdasarkan informasi mempunyai dampak dan kesuksesan besar. Akan tetapi terdapat beberapa kesimpulan penelitian terbaru yang mengindikasikan bahwa teknologi informasi seperti DSS mungkin bukan solusi akhir untuk pengambilan keputusan yang efektif. Misalnya, suatu studi menemukan bahwa lebih banyak informasi disediakan dan dipertukarkan oleh kelompok den menggunakan DSS, tetapi saat dibandingkan dengan kelompok tanpa DSS, tidak ada keputusan lebih baik yang dihasilkan. Studi lain, meskipun DSS mengembangkan organisasi dalam proses pengambilan keputusan, tetapi DSS juga menghasilkan diskusi yang kurang kritis dan mendalam, akan tetapi, manajemen pengetahuan sekarang sedang mengembangkan proses informasi nyata tidak nyata yang lebih efektif dan peralatan teknologi sehari-hari (e-mail, pengolah kata, spreadsheet, desktop, alat presentasi terkomputerisasi/PowerPoint, dan program database) menjadi nomor dua. Kunci untuk pembuat keputusan yang efektif adalah bukan menjadi seorang ahli teknologi informasi, tetapi menjadi pembuat keputusan yang dapat menggunakan teknologi informasi efisien dan efektif untuk mengambil keputusan yang lebih baik.

Selain dampak teknologi informasi yang semakin maju dalam pengambilan keputusan, terdapat kebutuhan penting untuk teknik pengambilan keputusan yang berorientasi perilaku. Sayangnya, hanya teknik perilaku partisipasi yang dibahas sejauh ini yang tersedia untuk manajer. Tidak banyak usaha untuk mengembangkan teknik yang membantu membuat keputusan pemecahan masalah yang lebih kreatif. Seperti diakui manajemen pengetahuan, keputusan kreatiflah yang merupakan tantangan utama yang dihadapi manajemen modern.

BAB III

KESIMPULAN

Pengambilan keputusan adalah tindakan pemilihan alternatif. Hal ini berkaian dengan fungsi manajemen. Menurut Herbert A. Simon, ahli teori kepufusan dan organisasi mengonseptualisasikan tiga tahap utama dalam proses, pengambilan keputusan: (l) Aktivitas inteligens, (2) Aktivitas desain, (3) Aktivitas memilih. Tahap ketiga dan terakhir ini merupakan pilihan sebenarnya-memilih tindakan tertentu dari yang tersedia. Sedangkan Mintzberg a koleganya mengemukakan tentang langkah-langkah pengambilan keputusan, yaitu: (1) Tahap identifikasi (2) Tahap pengembangan, dan (3) Tahap seleksi.

Perilaku pengambilan keputusan berkaitan dengan ahli teori perilaku organisasi. Bidang perilaku pengambilan keputusn dikembangkan di luar jalur teori dan penelitian perilaku organisasi oleh psikolog kognitif dan ahli teori keputusan dalam ilmu ekonomi dan informasi, akan tetapi, baru¬baru ini muncul kembali minat mengenai perilaku pengambilan keputusan, dan kembali ke jalur bidang perilaku organisasi. Keputuasan dalam perilaku organisasi menunjukkan rasional. Rasionalisasi yang paling sering digunakan dalam pengambilan keputusan adalah bahwa hal tersebut merupakan rencana tujuan. Jika sebuah rencana dipilih untuk mencapai tujuan yang diinginkan, maka keputusan dikatakan rasional, tetapi terdapat banyak komplikasi untuk tes rasionalitas yang sederhana. Salah satu cara untuk mengklarifikasi rasionalitas rencana-tujuan adalah menggunakan kete¬raagan tambahan yang tepat dan berkualitas pada berbagai jenis rasionalitas.

DAFTAR PUSTAKA

Ardana, Komang, dkk. 2008. Perilaku Keorganisasian. Yogyakarta: Graha Ilmu
Luthns, Fred. 2005, Perilaku Organisasi. Penerjemah Andhika Yuwono, Yogyakarta: Andi)
Fred Luthns, 2005, Perilaku Organisasi. Penerjemah Andhika Yuwono, Yogyakarta: Andi
Handoko, T. Hani. Manajemen, Edisi Kedua. BPFE: Yogyakarta. 2000.
Robbins. Stepen P. 2003. Manajemen. Edisi Bahasa Indonesia. Jakarat : PT Indeks
Usmara. 2005 Handbook of Organizations, Kajian dan Teori Organisasi. Yogyakarta. Penerbit : Amara Books